百度HR的管理技巧,#真的不得不看

2016-09-01 16:25| 发布者: | 查看: |

百度HR的管理技巧,#真的不得不看

1. 招最好的人——什么是最好的人?

招最好的人。什么是最好的人?智商最高、#=#成绩最好?情商最高?都不是。

我们认为,#=#=# 最好的人有以下三点:

第一,#=#=# 跟百度崇尚的“简单”文化匹配,#=#=# 这非常关键。

也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配,#=#=# 内部沟通成本、#=#磨合成本就会大大降低。

第二,#=#=# 优秀的学习能力。

这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、#=#竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化,#=#=# 企业使用一个人,#=#=# 用的不仅仅是他经验上的优势,#=#=# 更是他对未来新环境的快速认知、#=#理解、#=#和应对的能力。这样,#=#=# 无论我们面临的竞争对手是谷歌,#=#=# 还是腾讯、#=#阿里,#=#=# 以及我们今天看到的嘀嘀打车,#=#=# 快的,#=#=# 还是美团、#=#大众点评等,#=#=# 我们都能够快速地去应对。

第三,#=#=# 胜任本职工作和岗位要求。

我们曾经争论过,#=#=# 到底是要招最好的人,#=#=# 还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为,#=#=# 我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人,#=#=# 他愿意学习,#=#=# 而且能够快速学习,#=#=# 不断提升自我。

2. 给最大的空间——百度最大的空间是技术

给最大的空间。这里所说的空间,#=#=# 不仅仅是舒适的办理环境,#=#=# 自由上下班,#=#=# 更重要的是给他一种使命感、#=#理想和技术平衡。

任何一个企业,#=#=# 都有好的地方,#=#=# 也有不好的地方。百度的最大的空间,#=#=# 是最前沿的核心技术。很多新入职的员工,#=#=# 之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度,#=#=# 对百度最大的感受和最大的欣赏点,#=#=# 也在这里。

当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候,#=#=# 产品团队和运营团队必然会受到影响。阿里擅长的是运营,#=#=# 腾讯擅长的是产品,#=#=# 百度擅长的是技术,#=#=# 这就是公司的基因。

我们说给最大的空间,#=#=# 我们的空间是很大,#=#=# 某一类人会充分利用空间成长和发挥,#=#=# 另一类人就会受到限制,#=#=# 鱼与熊掌不可兼得。

3. 看最后的结果

看最后的结果,#=#=# 百度是一个结果导向的公司,#=#=# 任何高绩效公司都会追求结果导向,#=#=# 就是以结果来说话,#=#=# 不论资历、#=#年限等等,#=#=# 这件事情最终是不是做成了?

在过去一两年里,#=#=# 百度强调2+X模式的绩效考核,#=#=# 以及人们口中的所谓的去KPI化。

为什么要这样做呢?就是希望真正做到,#=#=# 以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。

2015年初,#=#=# 有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖,#=#=# 也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好,#=#=# 那么一定不会有奖金。百度强调的是差异化的文化,#=#=# 以结果来说话。

我们也曾讨论过,#=#=# 要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次,#=#=# 最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时,#=#=# 你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的,#=#=# 每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度,#=#=# 我们强调的是差异化,#=#=# 这和我们的文化是不一样的。通过差异化的管理方式,#=#=# 人才会自驱,#=#=# 自动脱颖而出。

4. 两张内部名单:潜力股以及淘汰名单

2012年,#=#=# 360出台了搜索之后,#=#=# 百度陆续出台了几项人才政策和机制,#=#=# 再次焕发百度的自驱和差异化。

在过去,#=#=# 不同层级的人没有晋升年限的限制。现在,#=#=# 在一线员工,#=#=# 如果你在规定的年限内,#=#=# 晋升的层次没有达到公司的要求,#=#=# 我们会自然的让你OUT,#=#=# 要不就再给你一次转岗的机会,#=#=# 如果第二次你没有得到晋升,#=#=# 那就会被OUT.

公司会有一个专门的淘汰的名单。

当然,#=#=# 公司也有一个潜力股计划,#=#=# 如果你成长的非常快速,#=#=# 超过公司大多数人,#=#=# 你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、#=#机会和空间,#=#=# 让你能够尽情地快速的奔跑。

5. 绩效:强制分布

强制分布在很多公司里都会去使用,#=#=# 百度也不例外。

在2012年、#=#2013年,#=#=# 百度面临很大挑战时,#=#=# 我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。

不是为了保护人才就减免强制分布,#=#=# 而是加大强制分布的淘汰比例。如果说人才可以分为一分、#=#二分、#=#三分、#=#四分、#=#五分的话,#=#=# 我们拉大了两端的比例空间,#=#=# 挤缩了中间的空间。原来百度中间的空间在70-80%,#=#=# 通过调整之后,#=#=# 中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑,#=#=# 不符合公司要求的自然就会被淘汰。

每年,#=#=# 绩效在最后一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内,#=#=# 你都处于绩效最后两档,#=#=# 那也是要被淘汰的。百度通过绩效不断地去淘汰人。当然,#=#=# 如果你的绩效,#=#=# 连续在第一档和第二档,#=#=# 我们会有专门的绩优奖,#=#=# 授予一定的百度股票,#=#=# 激励他更好的拼搏和奋斗。

6. 文化:360度考核

从文化上看,#=#=# 我们每年都会对文化进行360度的评估,#=#=# 来看这些人在文化的表现上是怎样的,#=#=# 如果没有达到我们公司的行为要求,#=#=# 也是要淘汰的。
换句话说,#=#=# 如果你没有达到一个水平,#=#=# 是没有机会被晋升、#=#被加薪、#=#被获得更高的奖励。
所以,#=#=# 文化、#=#晋升和业绩是我们突出促进差异化,#=#=# 让人才脱颖而出的三个最重要的机制。

7. 老人和新人:人才正常迭代

我们内部也讨论过,#=#=# 老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿,#=#=# 但是,#=#=# 当他的能力和激情开始走下坡路的时候,#=#=# 我们是选择留住这些老人,#=#=# 还是以绩效为导向?

以绩效为导向吧,#=#=# 他们曾经跟我一起拼搏过;留下来吧,#=#=# 他的能力和激情又达不到公司要求的水准。我们当然还是选择以业绩为导向。能力不行,#=#=# 自然就被淘汰。我们正是用这套机制,#=#=# 来使得人才不断地迭代,#=#=# 也只有这样,#=#=# 业务才能保持这样的活力和冲劲。

8. 小马拉打车

在百度,#=#=# 我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、#=#经验还没有达到岗位水平的人,#=#=# 去担当这个岗位的工作。如果他胜任了,#=#=# 做成了,#=#=# 我们就给他一个相应的晋升,#=#=# 以此激励他、#=#表彰他。

我们的CEO李彦宏说:“在我眼中,#=#=# 任何一个业务是不分级的,#=#=# 只要你能做到,#=#=# 上亿级的用户量等等,#=#=# 这样一个在业界有显著成就的指标,#=#=# 我都会认为你的业务做大了,#=#=# 会给你相应的认可和激励。”

所以,#=#=# 在百度,#=#=# 没有什么是主攻业务和副攻业务,#=#=# 只要你能把事情做成,#=#=# 就都会得到认可,#=#=# 这就是小车拉成大车。

9. 同事之间互相PK

你跟周围的同事比,#=#=# 你的速度是不是比别人更快,#=#=# 你的业绩是不是比别人更好?通过这样的横向比较,#=#=# 让每个人都感受到,#=#=# 自己在这个组织里面发展和成长的压力。要不就卯足劲往前跑,#=#=# 要不就自动选择退出,#=#=# 这就是百度的理念。

10. 从聪明到优秀

聪明人是不是优秀人?在百度,#=#=# 过去我们一直招最好的人,#=#=# 就是我们认为很聪明、#=#能够快速学习的人,#=#=# 但这并不代表,#=#=# 他就是优秀的人。
我们也在反思,#=#=# 什么样的人是我们认为优秀的人?不仅仅是聪明,#=#=# 不仅仅是你先天的聪明,#=#=# 还有很多后天的。

百度有很多员工,#=#=# 因为天生很聪明,#=#=# 往往需要被关心、#=#被照顾,#=#=# 他们必须要成功,#=#=# 不允许失败等等,#=#=# 他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候,#=#=# 往往不是这样的。

我们也去看这些员工的受挫能力、#=#抗压能力、#=#忍受挫折的能力等等,#=#=# 然后让他们在这个过程中不断的成长、#=#快速的提升。

我们内部非常强调从聪明到优秀,#=#=# 也就是说,#=#=# 你不仅仅先天性要好,#=#=# 而是当你和一群聪明人在一起的时候,#=#=# 你要比别的聪明人还要跑的更快。

11. 体制外机制,#=#=# 激发创新

当公司到了一定规模,#=#=# 如何让企业保持创新的基因,#=#=# 怎样能够打破部门的壁垒,#=#=# 让很多有激情的人、#=#有想法的东西做出来?

我们也会担心另外一件事:一线员工是会不断地出现很多新想法,#=#=# 但是我们觉得不靠谱,#=#=# 而公司资源是有限的。于是就出现很多矛盾。员工说,#=#=# 公司不重视创新,#=#=# 不重视一线员工的呼声和好的意见。当然,#=#=# 公司会觉得员工这些想法有的不切实际,#=#=# 对我们没有价值和帮助。

在百度,#=#=# 过去的4年间,#=#=# 从2011年开始,#=#=# 我们做了一个新的尝试。你可以在年初提报一个想法,#=#=# 说我们要做一个什么东西,#=#=# 有什么样的业务目标,#=#=# 用一年时间去达成。然后公司就会去做一个评估,#=#=# 如果觉得方式可行,#=#=# 你就可以组建一个10人的小团队去尝试。

每年夏天,#=#=# 百度会进行内部评选。只要你对公司远超预期的贡献,#=#=# 就能够得到一个等值100万美元的百度股票的奖励。这就是所谓的体制外机制。因为你在一个正常运作的组织体制内,#=#=# 你是不允许来做这件事情的,#=#=# 因为你有自己的业务目标和业绩要求。

每年八九月份,#=#=# 百度大厦门口的广场,#=#=# 就会举行盛大的派对,#=#=# 对这些优秀的团队进行颁奖,#=#=# 以表彰他们对百度的贡献。

过去4年,#=#=# 一共有11个团队获奖,#=#=# 我们在评选中没有封顶。第一年,#=#=# 只有一个团队获奖。当时,#=#=# 按照标准,#=#=# 是没有一个团队能够获奖的,#=#=# 于是公司为了鼓励大家选择了相对最好的团队。到2014年,#=#=# 我们一共评了6个团队。我们没有说一定选5支团队,#=#=# 或者3支团队,#=#=# 只要符合要求,#=#=# 只要是超预期的贡献,#=#=# 我们都会给予奖励和激励。

12. 创新黑马奖——我们不缺点子,#=#=# 缺的是将想法和创意落实到行动

还有一个人数更少、#=#大家三三两两的组成一个团队,#=#=# 如果有一个好的提议,#=#=# 你可以做成小样,#=#=# 做成一个可以呈现出来的东西,#=#=# 产品或者技术,#=#=# 展示出来。

每周五晚上,#=#=# 如果大家有机会参观百度大厦,#=#=# 我们看到休息区里,#=#=# 摆着桌子、#=#椅子、#=#零食、#=#饮料,#=#=# 然后三三两两的人在那里展示他们的创意,#=#=# 或者成果。周日,#=#=# 李彦宏和我们的技术或者产品高管,#=#=# 会和他们一一地去探,#=#=# 成果和产出将来会是什么样子,#=#=# 并且会在周日的下午,#=#=# 现场评选出这一届大赛的黑马奖,#=#=# 就是我们认为最有闪光点的团队是什么。

这种体制外的机制好处在于,#=#=# 我们往往有很多想法和点子,#=#=# 如果在部门内去提,#=#=# 往往因为资源有限、#=#项目要排期,#=#=# 所以没有办法去配置资源。但是在这样一个长河里面,#=#=# 当你有一个想法,#=#=# 你可以去做成一个小样,#=#=# 呈现出来,#=#=# 让我们的总监、#=#VP看到。这样就能够与业务做一个更好的结合,#=#=# 瞬间变成项目中的一部分。好的创意和想法,#=#=# 在这样一个场合下会被涌现,#=#=# 快速地脱颖而出。

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